文章来源：年5月出版新书《长期有耐心》，丁西坡著
对于是否启动某个项目，不要孤立地做决定，你必须考虑它对自己公司的整体运转有何影响。作为负责人，你的每个决定都会或多或少地影响你随后把握机会的能力——这就是所谓的“决策流”。
——理查德·布兰森
一项新业务的成败，不仅会关乎参与者的职业前途，而且牵动着企业未来的发展。
在新业务启动的创业初期，我们经常会产生灵魂三问：这个新业务是否值得启动？启动的话投入多少资源？如何理性从容地面对新业务的成功与失败？
在财经作家丁西坡最新写作的一本首度完整复盘美团成长与进化逻辑的书籍——《长期有耐心》一书中，为我们详细地解答了以上几个创业和项目初期的常见痛点问题。
01如何衡量新业务值不值得做？
1、三层四面分析法
衡量一项业务值不值得做，经常会用到一种方法，叫“三层四面分析法”。高瓴资本运营合伙人、前美团COO干嘉伟经常解读这个方法，在他看来，企业的战略执行是最有价值的地方，看生意本身的机会有多大是战略执行的第一步，这就要用到“三层四面分析法”。
这个方法，不见得最好，但比较保险，基本不会漏掉任何重要因素。
我把执行分为两种：战略执行和战术执行。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病；但战略执行环节是做企业最有价值的地方，很多时候都关系到生和死。因此，在战略执行环节，别瞎折腾。
看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就allin，一年allin好几次。除非他是瞎说，或是想让大家卖力一点儿，如果是真的allin，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。绝大多数企业都是自己折腾死的，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。
看生意本身的机会有多大，是战略执行的第一步，可以用“三层四面分析法”。
“四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率；“三层”指市场现状、在线率和市场占有率。这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。
一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。当时我看团购的“四面”，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。再看“三层”，市场处于初期，在线率和市场占有率都很低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个商机确实非常大。
2、“三层四面分析法”的实例应用
三层，是指一个行业的市场总量、在线率和市场占有率，通俗点儿说，就是三个问题：这个行业总的蛋糕多大？互联网能够在这个蛋糕中获取多大的比率？公司能够在互联网化的这块蛋糕中占据多大比率？
三层是从战略上思考这个市场有多大，从互联网的角度来竞争有多少优势，从而去推算值不值得做，如果做，做到怎样才算赢。
我们以美团在当时探索猫眼电影业务为例，从“三层”的角度来观察。
第一层：行业的市场总量。电影行业的市场总量是没有问题的，这至少是个几百亿元的蛋糕。据当时国家广播电视总局的数据，年，全国电影总票房达.15亿元，较上年增长28.93%。随着消费者收入的不断提高，电影产业也会迎来更大的发展。年，据国家电影局的数据，全国电影的总票房为.66亿元，与年相比，实现了数倍的增长。
第二层：在线率。年，电影行业的在线率并不高，还处于起步阶段，但是，电影行业的IT化在服务业中算是最好的，因为涉及买票，每个座位的情况都录入到了IT系统，可能在服务业中，只有酒店行业的IT化可以与之并论。所以，电影行业的在线率虽然并不高，但未来可以做得很高。
第三层：市场占有率。由于整个电影行业的在线率都不高，美团的市场占有率虽然不高，但也没有太强的竞争对手。
从“三层”的角度来说，美团应该切入电影领域。
再看看属于战术执行层面的“四面”，即用户量、订单量、收入和利润的增长策略。
这四个元素之间存在着必然的联系，有用户量才可能有订单量，有订单量才可能产生收入，有收入的情况下才可能产生利润。对于运营而言，最大的难题在于获取用户，并让用户高频使用。资源和时间是有限的，要抓住其中的几件关键事项，拿到最终的结果。
徐梧认为，从用户的角度来说，看电影从一开始的了解信息、查询信息到做决策，再到看完之后回来交流，是一个不可分割的整体。在猫眼电影之前，消费者观影的路径是在时光网查影讯，在美团买票，在豆瓣评论。这个过程很痛苦，因为对消费者来说要装三个手机应用软件，或者访问三个网址，还要注册三套账号，这些完全可以放在一起做好。所以，对于用户来讲，只要把这一整套服务闭环做好了，用户是不需要去引导的，很自然就会来使用，还会推荐朋友使用。
以客户为中心，从用户的角度想问题，一直是美团开展业务的出发点。
从用户的角度来说，猫眼电影一个地盘解决所有问题，满足了他们的需求，因此能带来高频使用。
美团是做团购起家的，团购也是在线售票中的一种购买方式，虽然购买的过程还算便捷，但消费者还是需要用美团的团购券到影院现场兑换电影票，可能需要排队，而且选座也不是很方便。因此，在团购的基础上，猫眼电影推出了“在线选座”这一新功能，提升了用户体验，用户增长趋势非常明显。
02如何判断一个新业务该投入多少资源？
确定了一项新业务值得开拓后，如何判断一个新业务该投入多少资源来探索呢？
这个问题，其实是很多公司探索新业务时的痛点。
判断一项新业务该投入多少资源来探索，美团联合创始人、高级副总裁王慧文认为，主要有两点：
第一，以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，盲目扩大资源占用的情况。
第二，新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准，另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。
这两点标准，很值得探索新业务的公司或者团队借鉴。
第一点是一个常见的问题，即新业务开始之前，很多人第一时间想到的是公司现有什么资源，希望占用更多的资源来促进业务的发展。但是，企业本身的资源始终是有限的，而希望得到资源的内部需求可能是无穷的。如果以资源来决定业务做不做，那很可能把内部创新变成资源争夺。因此，资源的投入需要客观评估。后来，美团在成立业务管理委员会之后，评估资源时一律以“零资源”来评估新业务，就是假定这项业务的各项资源都需要购买，在不占用美团任何资源的情况下，这个业务还能成立，才考虑做。
第二点，在探索资源方面，以满足最小测试单元为默认标准。一个新业务的测试范围可能是一个小区，也可能是一个商圈，甚至是一个城市，但是，在评估资源投入时，以“最小测试单元”为标准。如果不太好确定范围，也可以考虑以未来市场体量反过来评估探索成本，用“三层四面分析法”等手段来分析这个业务有多大，能做多大，再根据可能拿到的业绩来反推探索成本。
03、如何理性地面对新业务的成功或失败？
年11月4日，王慧文面向餐饮平台全员发布了一封内部邮件，宣布停止“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营。“松鼠便利店”从年年底开始试点运营，充电宝项目则从年上半年开始试点运营。
经管理团队讨论决定，我们将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营，对这两个项目组组织及人员做出以下调整：
一、取消外卖事业部松鼠便利组组织设置，相关11名同事全部转岗到外卖事业部商超KA组及商家运营组。二、取消餐饮生态平台充电宝项目组组织设置，相关14名同事全部转岗到餐饮平台Z项目组。
感谢相关同事在业务探索期间做出的努力，期待他们在新的岗位上做出新的贡献。
从王慧文发的内部邮件来看，“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营，投入的人力并不多，每个组十几个员工。美团内部的创新业务，都是以小型团队开始试点，在实践中探索出对新业务的认知，再通过业务数据来衡量是否值得持续投入。
美团以团购起步，经过多年的奋斗与探索，成为一家覆盖多个行业、不同业态、不同产业环节的多业务公司，每一个成功业务的起步，都是小型团队的探索。此前，美团曾先后试点猫眼电影、美团外卖、美团旅行等新业务，并后来居上取得行业领先地位，每年的交易额高达数千亿元。在这些成功业务的背后，是大量失败业务的退场。
新业务探索对任何一家公司，不论是成功的大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。失败很痛苦，但是我们不能因噎废食，因为不尝试更没有机会。
关于如何理性地面对新业务的成功与失败，王慧文有以下三点见解：
1、客观的心态来评估业务的成败
对于新业务的成功或失败，首先要以客观的心态来评估业务的成败。
新业务很容易失败，这是客观规律，不必回避这个规律。很多公司为了维护团队士气，逃避承认业务探索进展缓慢，逃避面对探索失败，甚至把失败粉饰为成功。导致的结果是，员工没有机会基于有效判断业务成败来沉淀正确的做事方法。
持续地为死树浇水，把公司的战略资源浪费在非战略性的机会上。
2、客观看待新业务机会
过去一段时间，有两种不理性看待新业务机会的思潮在交替出现：
一种是新业务有更好的发展空间，没有老业务的严格管控，容易晋升，可以负责更多的事情；
另一种是新业务探索期被迷茫困扰，不容易出成绩，晋升评级很难讲出业绩。他希望同事们既要看到新业务的历练机会和可能的快速成长，也要接受新业务进展缓慢甚至失败带来的挫折和晋升困难。
3、要客观看待探索业务的放弃
探索业务的放弃并不意味着试点失败，也不意味着试点团队的失败，放弃探索业务的原因有很多种，行业体量不够、行业时机不对、业务协同价值不足等等。
同时，他也重点指出，新业务立项、扩张、评估、关闭流程要正规化。之前，美团在新业务立项上存在立项随意、偷偷立项这类情况。后续美团将成立专门委员会，设立专门流程，未经委员会批准不能立项。任何一个业务在大规模经营之前，都需要经过委员会评估，避免出现未经委员会批准扩大经营规模的情况。每个探索业务都要定期评估进展，并决定是否继续探索还是关闭。
当然，对于新业务，并不是什么热门就做什么。而且，有些新业务即使已经开展，也会及时评估发展前景。
我印象最深的，是美团早餐这个业务的关闭。年年底，美团推出了集中采购、集中配送的早餐业务，而在年8月，宣布就关闭了集中采购、集中配送的早餐业务（不影响用户通过美团外卖点早餐）。在美团早餐正式关闭之前，王慧文通知我过来开个小会，我到达会议室时，他告诉我的第一句话就是：“美团早餐要关了，这个生意不能继续做了，我算过账，永远不可能盈利。”
这表明，一切业务的基础，都是建立在基本的商业常识之上。
在创业的过程中，要坚持用正确的方法论和心态来面对业务、面对机会，既不能盲目立项、随意立项，也不能因为害怕失败而止步不前、停止探索，这样才能确保不断前进，再上台阶。
创业的路上一定不是一帆风顺的，面对一些困难与挫折，王兴的态度是，最重要的不是向上或向下，而是“持续向前”。
《长期有耐心:美团的成长与进化逻辑》
丁西坡著
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